긍정21세기 기업의 디엔에이

긍정21세기 기업의 디엔에이

세계 행사에 조율된 대부분의 비즈니스 리더의 직관은 비즈니스가 자연과 사회와 상호 작용하는 방식에 대한 더 나은 관계를 만드는 것이 필수적이라는 것을 인식하고 있습니다. 자일스 허친스와 로라 스톰의 재생 리더십이 그 이유를 알아낸다.

시스템의 최고의 사상가를 한데 모아 경제의 본질을 포함한 다양한 분야의 통찰력과 결합하여 비즈니스 리더십을 위한 폭넓은 렌즈를 제공합니다. 임원, 주주 또는 이사회가 결정이 활기찬 경제를 지원하는 조건에 미치는 영향을 고려하지 않습니다. 재생 리더십은 영향을 집으로 가져와 비즈니스 기회를 조명한 다음 자연의 지혜를 통해 복잡성을 충족시키기 위한 원칙과 틀을 안내합니다.

모든 생명 형태와 생명 유지 시스템은 활력을 위한 조건을 만듭니다: 경제적, 사회적, 생태학적. 어딘가에 역사의, 사업은 소스에서 분리되었다. 비즈니스는 모든 다양한 형태로 자연 시스템을 추출하고 악용한 역사를 가지고 있으며 번영과 활력에 의존합니다. 자연 세계의 신용 라인과 기여는 심각하게 과대 그려진 사업에 번영을위한 조건을 복원하고 젊어지게할 책임이 있습니다.

저자는 탄소 배출을 줄이기 위해 사용할 수있는 짧은 창에서 비즈니스 관행이 재생 역할로 이동하는 것이 중요하다고 주장합니다. 그들의 논리는 개인적, 집단적 차원에서 더 깊은 역량을 필요로 하는 더 강하고 탄력적이며 윤리적인 리더십을 가리킵니다. 재생 리더십 사고를 구현하는 경우는 여러 렌즈를 통해 탐구됩니다. 각각은 연구에 의해 입증된다. 그 결과 비즈니스 리더와 의사 결정권자가 적응하도록 초대하는 새로운 현실의 그림이 생성됩니다.

전통적인 비즈니스 사상가들은 명왕성 근처의 어딘가에 궤도를 도는 개념중 일부를 제출할 수 있습니다. 그러나 세계적인 전염병이 한 가지를 가르쳤다면, 자만심은 살아남거나 번창하는 전략이 아니라는 것입니다. 관점의 심오한 변화가 일어나는 데는 두 개 이상의 읽기가 필요할 수 있습니다. "하지만 여기서는 작동하지 않을 것"이라는 변명을 예견한 저자는 현대적이고 진보적인 경영 정신을 보여주는 회사를 포함시켰습니다. 각 예제는 자신이 있는 분야나 '작동하지 않는' 일을 만드는 회사의 고유성이 아니라는 것을 분명히 확인하지만, 다른 것을 시도하지 못하는 것입니다. 실험과 학습의 의지는 기업이 필요로 하는 탄력성 및 Covid-19 전염병을 강화하는 데 핵심적인 것입니다.

이 책은 개념을 적용하는 도구로 가득 찬 두 장으로 닫힙습니다. 호기심이 많은 사람은 누구나 혼자 또는 팀에서 탐구할 수 있으며, 조직적인 관계가 어떻게 보이는지 알 수 있습니다. 새로운 어휘는 이 책에 설명된 세계관을 더 정의하여 이전과 차별화하기 위해 많은 필요를 요구합니다.

Covid 전염병에서 회복하는 맥락에서 재생 리더십은 기업이 달성하고자 하는 것에 대한 밝은 신호인 탐색 통찰력을 제공합니다. 가장 중요한 것은, 성능의 도약이 도달 할 때 평소와 같이 사업에 다시 실행하는 유혹에 대한 대안을 제시한다. 비즈니스 습관에 대한 중단은 혁신적인 목적으로 가장 잘 사용됩니다. 적응하고, 갱신하고, 다시 생각해 보도록 합니다. 직원과 소비자는 비즈니스가 사회와 자연에 더 유익한 역할을 할 것으로 기대합니다. 재생 리더십은 그들에게 방법을 보여줍니다. 타이밍은 완벽합니다.

 

회사의 두 이사, 앤드류 홈과 줄리안 윌슨에 의해 작성, 관리 작가 피터 톰슨과 함께 (누가 앨리슨 메이틀랜드와 정액 미래 작업을 공동 저술), 이 책은 조직의 효율성과 관리 효과에 대한 기존의 개념의 많은 upends, 적어도 기업이 성장으로 규모의 경제를 달성 할 수 있다는 생각. 2009년 마침내 각 개인이 자신의 P&L 및 의사 결정을 담당하는 급진적인 형태의 자체 관리 형태로 2009년에 도착할 때까지 린과 민첩한 원칙을 재구성하고 구현하려는 실패한 시도를 통해 기존의 계층 적 조직에서 맷 블랙의 여정을 따릅니다.

이 과정에서 나온 것은 직원의 20%가 회사의 성과의 80%를 책임졌다는 폭로였습니다. 그래서 시간이 지남에 따라, 저조한 공연자는 회사를 떠났고, 원래 30 명의 엔지니어 중 12 명만 남겼습니다. 그들의 기능이 이제 쓸모없게 되면서 이전 모든 관리자들도 떠났지만, 그럼에도 불구하고 생산성, 수익성 및 고객 만족도가 모두 상승했습니다. 줄리안 윌슨이 말했듯이, "... 직원의 성공, 전체 비즈니스의 성공 및 고객의 성공은 모두 함께 연결되었습니다."

철학은 사람들이 해결책이며 관리가 문제라는 개념으로 귀결됩니다. 대조적으로, 사람들에게 완전한 자율성을 주는 것은 "숙달과 목적을 통해 생산성을 가능하게 한다". 이것은 "... 책임은 일반적으로 손상된 방식으로 계층 구조를 전달합니다. 활동의 성공 또는 실패에 대한 책임은 전해지지만 자율적으로 행동할 기회는 없습니다. 따라서 책임은 단지 비난에 대한 천곡주의일 뿐입니다."

급진적 인 것은, 생각에 있는 그런 근본적인 변화의 결과는 부인될 수 없습니다. 회사에 따르면, "... 실패한 가족 회사를 구출하는 과정이 시작된 이후 생산성은 300%, 이익률이 10% 상승했으며, 고객 인식은 '불량'에서 '미결제'로, 제품 수익률은 1% 미만인 '제때 및 전체' 납품은 96% 이상이며, 중요한 중간 급여는 두 배 이상 입니다.

이 모델은 얼마나 매혹적인 일회성이며 얼마나 광범위하게 적용 될 수 있는지는 논쟁의 여지가 있지만,이 책을 읽는 사람은 오늘날 조직이 일하는 방식과 미래에 취할 수있는 방향에 대해 뭔가를 배우지 않고 떠나지 않을 것입니다.